Altros organise chaque mois une réunion Réseau. Elles s’articulent autour d’une conférence sur un sujet professionnel, suivie d’un moment d’échanges autour d’un verre plus informel. Les objectifs de ces réunions sont pluriels : développer son réseau et rencontrer ses pairs, rapprocher des compétences, s’instruire sur des thématiques transversales, débattre autour de sujets d’actualités professionnels et/ou économiques.
La réunion Réseau d’octobre a porté sur la gestion de crise. Un sujet qui, contre toute attente, s’est révélé très positif .
Aujourd’hui, la synthèse de ce que nous a apporté Jean-Luc Hébrard qui a animé cette réunion, la semain prochaine, les questions qui ont fait débat dans le public.
La crise ?
Conflit social, accident, pollution, contamination, blocage de la production, pertes majeures de données informatiques, accusation mensongère . . . la liste est longue. Nous avons probablement tous vécu une crise et nous risquons tous d’en vivre une à l’avenir.
On entend par crise toute rupture non maîtrisée dans le déroulement d’évènements dommageables. Il faut bien faire le distinguo entre le facteur déclencheur (l’allumette) et la crise elle-même (l’incendie), car tout déclencheur n’entraîne pas systématiquement une crise. Une goutte d’eau ne fait déborder un vase vide.
Quelles sont les 3 grandes caractéristiques d’une crise ?
– La crise est un phénomène enraciné dans le passé. La gestion de crise nécessite donc une analyse préalable du passé et du présent.
– La crise est potentiellement destructrice (sur-accident, perte de confiance externe, …). La gestion de crise doit être considérée comme un acte managérial stratégique.
– La crise est un phénomène complexe. La gestion de crise nécessite par conséquent de développer un management agile, en privilégiant en particulier l’anticipation, la coopération, l’innovation, la réduction de la complexité et la culture du changement.
Existe-t’il une démarche stratégique commune face aux divers types de crises ?
Oui. La clé de cette démarche réside dans la préparation à la gestion de crise. Cette préparation peut se dérouler en 3 actes :
– Planter le décor : c’est la phase amont du travail qui doit se jouer aux niveaux techniques, organisationnels et culturels (identification des dangers et évaluation des risques, identification du périmètre des acteurs potentiels, évaluation du tissu relationnel avec ces acteurs, …).
– Distribuer les rôles de chacun : c’est la phase stratégique où l’on peut mettre en place :
La partie réflexe (mise en place d’une cellule de crise, déclenchement des actions immédiates, lancement de l’alerte, …).
La réflexion distanciée (recherche du sens global de la crise, travail sur les scenarii, prise d’initiatives, …). En situation de crise, la pertinence est plus importante que la rapidité.
La conduite (communication interne et externe, soutien des intervenants, gestion des acteurs extérieurs, …).
– Effectuer la répétition générale : c’est la phase d’apprentissage (simulations régulières avec les acteurs extérieurs potentiels, programmation cognitive par les exercices, préparation des personnes à une exposition accrue, retours d’expérience auprès du personnel, …). Les débriefings sont essentiels, afin de « déminer » le terrain pour l’avenir.
Quelle est la valeur ajoutée de la préparation à la gestion de crise ?
La crise, même sous forme d’exercice, agît comme un révélateur. C’est alors l’occasion de porter un regard critique sur la performance de l’entreprise, et ainsi d’amorcer le changement nécessaire. La performance pourra en particulier être portée par le développement de modes de management indispensables en période de crise, faisant en particulier appel à l’intelligence collective et au principe de responsabilité globale. Par ailleurs, gérer correctement une crise, c’est être en capacité de faire face à un monde complexe, en sachant en particulier développer des stratégies émergentes, voire occurrentes. L’exercice de préparation à la gestion de crise est un excellent moyen de progresser dans cette voie. Enfin, une entreprise qui est capable de gérer une crise est comme un organisme vivant capable de rejeter un virus. La préparation à la gestion de crise n’empêche pas l’attaque du virus, mais elle permet à l’entreprise d’y faire face. Un organisme est en bonne santé car il est en capacité de résister aux maladies, et non parce qu’il n’en a pas rencontré.
En guise de conclusion …
Nous devons toujours rester humbles, car la crise est un phénomène complexe dans lequel, malgré tout, le hasard a toujours sa place. Cela signifie qu’il existe bien souvent une opportunité de surmonter la crise.
Or, selon Louis Pasteur : « La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés ! »
A propos de Jean-Luc Hébrard
Docteur-Ingénieur de formation, après 25 ans d’expérience industrielle, dont 8 en direction de site chimique Seveso, Jean-Luc Hébrard est devenu consultant en management des hommes et optimisation des organisations. Il est également enseignant en management dans diverses écoles d’ingénieurs et universités en Rhône-Alpes.
Altros organise chaque mois une réunion Réseau. Elles s’articulent autour d’une conférence sur un sujet professionnel, suivie d’un moment d’échanges autour d’un verre plus informel. Les objectifs de ces réunions sont pluriels : développer son réseau et rencontrer ses pairs, rapprocher des compétences, s’instruire sur des thématiques transversales, débattre autour de sujets d’actualités professionnels et/ou économiques.
La réunion Réseau d’octobre a porté sur la gestion de crise. Un sujet qui s’est révélé très positif. Suite à la synthèse apporté par Jean-Luc Hébrard, voici une évocation des Questions/Réponses qui ont suivi avec les consultants.
Q1 La crise est-elle toujours interne à l’entreprise ?
Oui. Si le déclencheur peut être interne ou externe, le foyer où se développe la crise est toujours interne à l’entreprise, même si des répercussions peuvent souvent apparaître à l’extérieur.
Q2 La gestion globale du risque : en quoi est-ce différent de la gestion de crise ?
La gestion globale cherche à réduire l’impact de tous les événements aléatoires. La préparation à la gestion de la crise en est l’une des composantes.
Q3 Se préparer à la crise, finalement, c’est une méthodologie ?
C’est bien plus que cela. Il s’agit d’une véritable voie de progrès de l’entreprise vers une plus grande performance.
Q4 Comment se préparer à changer une culture ?
Il est nécessaire tout d’abord d’avoir le courage de regarder en face la culture de son entreprise. Pour se préparer à la gestion de crise, il faut ensuite faire preuve d’humilité, d’ouverture et de transparence. Il faut enfin être persuadé que le temps investi est rentable en termes de performance, même en l’absence de crise réelle.
Q5 Y a-t-il des outils contre la panique individuelle et collective ?
Oui. La simulation est le seul antidote connu à la panique. En effet, la simulation, à condition qu’elle soit réalisée de manière crédible avec tous les acteurs potentiels, permet de réduire la peur de l’inconnu qui engendre soit la panique, soit l’inhibition. La simulation répétée permet également une programmation cognitive des esprits face à une situation brutalement dommageable (exemple simple : utilisation d’un extincteur).
Q6 En cas de crise, qu’est-ce qui prime ? L’homme ou la technique ?
Dans les situations de crise, l’homme redevient prédominant sur les outils techniques, car le socle des références habituelles s’est effondré. Seule l’intelligence collective des hommes peut apporter une réponse agile face à un événement complexe. Dans ces moments de crise, la capacité d’innovation et l’audace de décision sont des atouts indispensables pour s’en sortir.
Q7 Les simulation sont-elles des surprises ou annoncées ? Si annoncées, sont-elles quand-même efficaces ?
Pour être efficaces, les simulations doivent être réalisées par surprise, mais en précisant qu’il s’agît d’un exercice. L’expérience montre que même un exercice est un puissant révélateur de la capacité à faire face aux situations émergentes.
Q8 Dans l’entreprise, le fait de consacrer du temps à la gestion de crise, comment cela est perçu ?
Dans une entreprise où les risques sont perceptibles, la préparation à la gestion de crise est souvent bien perçue, car elle permet de réduire une inquiétude parfois latente. Mais les conditions de réalisation doivent être encadrées. Par exemple, il est alors important de pratiquer le traitement positif de l’erreur, afin de transformer ce travail en un véritable outil d’amélioration continue de la performance.
A propos de Jean-Luc Hébrard
Docteur-Ingénieur de formation, après 25 ans d’expérience industrielle, dont 8 en direction de site chimique Seveso, Jean-Luc Hébrard est devenu consultant en management des hommes et optimisation des organisations. Il est également enseignant en management dans diverses écoles d’ingénieurs et universités en Rhône-Alpes.
A propos d’Altros
Altros, société de portage salarial, permet à des personnes de développer leur activité de façon autonome, en étant déchargé de la gestion administrative et sous un régime salarié. Altros accompagne les consultants dans la professionnalisation de l’indépendance.
